昝馨
　　中联重科斥下巨资，不仅没有向意大利派遣一名常驻员工，还将研发团队交由欧洲人管理。2008年，这个首次涉猎海外并购的长沙企业以蛇吞象，一举揽下全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司100%股权。2011年，中联重科全年销售额800亿元，并由此前机械制造行业的全球第八，一跃成为排名第五的跨国企业。
　　2008年9月，中联重科携手弘毅投资、美国高盛及意大利私募股权基金曼达林，以现金收购方式获得CIFA公司100%股权，其中中联重科出价2.71亿欧元，占60%股份。
　　CIFA公司在意大利已有80年历史，占有意大利60%的市场份额，在欧洲其他国家占有20%~60%不等的市场份额，一直保持盈利，还拥有多项核心专利。这与以往中国企业海外并购的多是亏损企业不同，中联重科“志在必得”。
　　2.71亿欧元不是小数目，却也不是当时芸芸竞争者中的最高价。中联重科总裁詹纯新很快意识到，收购资金高低并不是并购成败的要害，CIFA高层与员工更愿意被哪家企业并购，可能才是重要因素。为此，总裁詹纯新告诫所有高层，在适当时要有所“示弱”。比如，使用“并购”这个词，可能会使CIFA员工感觉不舒服，所以一律换作“合作”。
　　诸多细节，为中联重科赢得了CIFA公司的信任。并购的结果是，CIFA的管理层提出，不仅选择中联重科，还要以个人身份参股继续留任。中联重科做出惊人决定，将国内的研发团队与CIFA的研发团队整合，任命CIFA团队领导人为总负责人，由CIFA的人来管理中联重科自己的研发团队。“CIFA的研发能力比国内的团队要强，我们要和他们融合，就要把他们当作自己人。”中联重科副总裁何文进说。不仅如此，在营销团队和战略市场板块，中联重科也有意识地与CIFA公司实现共享。至今，中联重科都没有在意大利派驻常驻人员，全部由CIFA老员工一手打理。“我们希望让CIFA完整地纳入中联重科的国际化体系。”
　　这与一些中资企业完成海外并购后就全部派国内管理层进驻截然不同，“我们不派人员是对的，顶多派一个财务总监。管欧洲企业不能用人来管，要用流程体系来管。”何文进说。
　　如此姿态为中联重科赢得了管理CIFA的空间。金融危机爆发后，CIFA原高管主动提出，由他们出面裁掉100多个临时工。“这极为难得。金融危机后，CIFA业务萎缩，他们管理层主动提出裁员。要知道，意大利人裁意大利人和中国人裁意大利人有太大不同。”何文进说。
　　2011年1月25日，意大利总统纳波利塔诺亲手将2010年度“莱昂纳多国际奖”授予中联重科总裁詹纯新，表彰其在收购CIFA公司过程中所作的贡献。同年11月，中联重科收购CIFA再次折桂“中国海外投资经典案例评选”。
　　此时的中联重科风头正劲，很多希望前往意大利投资的中国企业都先来中联重科询问经验。主管海外市场的何文进表现出相当的冷静，“中国企业在意大利投资不止一天两天，可以说，出了很多‘学费’。我们没有跟‘先驱’聊过，基本是靠自己先把问题想清楚，探索适合自己的模式。”
　　“我们现在还没有做到在意大利独大，国内有同行在那边也有公司，有的还挖走我们的员工。也有同行在那边都用自己的代理商，不用当地的，对中资企业造成不好的影响。”何文进直言，中国企业到意大利，还是要按意大利的规则来，“要把代理商发展成捆绑在一起的合作伙伴，不能一味自产自销，否则跟当地的融合就会断裂，甚至惹来当地政府干预。”
　　而对未来，何文进仍有担忧。“许多企业发展得太快，没有时间打好基础，我们现在要做的是把目光放远，做海外投资，最重要还是战略‘对头’。”