周放生
　　跨国公司研究专家王志乐有一个“三化”的观点：“国企要市场化、民企要合规化、外企要本土化。”我很认同王志乐的这一看法。他用“三化”说清了这三类企业当前所面临的主要问题，尤其是国企的问题。
　　关于国企市场化一直有争论，大家对此问题的方向认识大体一致，关于下一步究竟应该怎么改却是众说纷纭。其实，国企的市场化主要是解决两个基本问题：一个是国企经营方式的市场化；另一个就是国企制度体制的市场化。
　　所谓国企经营方式市场化，就是说企业要干什么？怎么干？产品卖给谁？什么价格？人从哪儿来？给什么报酬？什么样的商业模式？怎么退出市场？这些统统要由市场来决定。过去计划经济时期，最荒唐的莫过于连企业急需给车间盖个厕所都要给上级主管部门打报告，尽管账上趴着一大笔钱，企业自己硬是动不了。等一通公文旅行下来，冬天已变成了夏天，原因就是那时候打酱油的钱不能买醋，一切都是指令性计划。这事儿现在听起来很荒诞，但确实真真切切地发生过。经过三十多年的改革，国企的投资决策方式已经发生了很大变化。现在国企的老总，动辄投资几千万、几个亿，只要是想干的，都难不住他们。甚至有人说中国国企老总的权力是世界上最大的。从这个意义上讲，国企经营方式的市场化大体上是做到了。
　　这些年国企有了很大的变化，也有了不小的进步。然而尽管如此，能上不能下、能进不能出、能高不能低、大锅饭、铁饭碗、人浮于事、机构重叠、投资拍脑袋、盲目借贷、盲目扩张、短期行为、负赢不负亏等这些国企通病仍然相当程度地存在着。面对这些问题，大多数国企老总依然束手无策。另一方面，当国企老总在拥有了一个人说了算的权力时，谁又能对他的权力进行有效制衡？如何才能防止他滥用职权、贪污腐败呢？这也是对国企老总监管的一道难题。前不久爆出的“中石油”贪腐门就是一个例子。因此，这些已不是一个简单的放多少权的问题，而是涉及到了企业制度体制深层次的矛盾和问题。所以说，推进国企制度体制的变革才是下一步国企改革关键，才是真正意义上的市场化。那么，国企制度体制的市场化应该从哪些方面着手呢？以下几个方面可以参考。
　　变革涉及国企产权制度改革。国企制度最根本的问题是国企的实际控制人，包括高管层，也包括出资人代表机构的监管者，并不对国企经营风险、经营后果承担直接买单的责任，缺乏切肤之感。他们客观上是负赢不负亏的。如果由于各种原因、失误导致企业严重亏损、甚至破产清算，只要账面查不出他们有贪腐行为，最多也就承担被免职或处分的后果。好的国企高管和监管者，他们所能努力做到的是自律、廉洁、对工作负责任、有事业心、认真努力、关心职工、尊重市场规律。企业很多问题的出现也是他们力所难及，很多时候他们也是很痛心、很无奈的。能做到这一点的国企老总已经算是有很高道德水准了。产权制度改革就是要引入非国有资本，使得人格化的出资人到位，有人对经营风险承担责任。股权结构要市场化，首先要实现混合所有制。在完全竞争性行业，国有股权的比重应小于40%，可以是第一大股东，但不应绝对控股。也可以参股，或者国有资本完全退出。
　　变革涉及国企公司治理制度改革。传统的国企实行总经理（厂长）负责制，就是一把手一个人说了算，“成也萧何，败也萧何”。将企业的命运系在一个人身上风险极大，许多国企在同样的外部环境下严重亏损，甚至破产清算这是重要原因。最后为此买单的，一是这个企业的所有干部和员工，二是老百姓。为了制衡一把手的权力，国资委在央企的母公司重建董事会，做到了外部董事大于内部董事。外部董事是国资委聘任的，因而独立于管理层。在实践上起到了对一把手权力的制衡作用，使董事会的决策趋向科学化和民主化。但由于董事会成员都由一个国有股东任命，权力制衡靠的是董事个人的责任心和判断力，而非利益的制衡。真正市场化的董事会要建立在混合所有制股权多元化的基础上。
　　变革涉及国企考核制度改革。国企处于不同的行业、不同的发展阶段，状况千差万别，但国资委的考核办法是统一的。科学的考核体系本是各个企业的董事会和股东大会根据具体情况，为实现本企业发展的目标，解决企业发展中的各种问题而确定考核要求。根本不应该由国资委统一考核。考核制度要市场化，但前提是国企要改制。这样才能从根本上解决为应付不切实际的考核标准而蛮干，甚至做假账。
　　变革涉及国企薪酬制度改革。目前国企的薪酬仍然有总量控制，即工资总额的限制。工资总额的本质是企业的人力成本，是企业竞争力的组成部分，人为地加以绝对量的控制，显然是不合理的。人工工资和人力资本价值都有市场标准，且应多劳多得。但总量一控制，这些都很难做到了。那为什么还要给国企加这个“紧箍咒”？就是因为国企没有真正的股东利益和员工利益的博弈。如果没有这道“紧箍咒”，就可能出现曾经发生过的国企高管自己给自己定高工资，即使严重亏损，也“脸不红、心不跳”，心安理得。就像一个企业已经严重亏损了，股东还在分“利润”一样不可思议。薪酬制度要市场化，如何才能放开这道“紧箍咒”？按照规定国有股不再控股就可以了。
　　变革涉及国企劳动用工制度改革。国企一些干部职工天然地认为，国企是个“保险箱”，进去了国家就要包到底，即所谓“生是国企人，死是国企鬼”。过去虽然进行过用工制度改革，并且实行了全员劳动合同制，但在很多国企真正要做到“能进能出”很困难。首先是员工不接受，其次是管理层也理不直气不壮，一些国企冗员十分突出。最极端的例子：一个企业，国企的时候一个车间要有“八大员”，加车间主任和书记，共十个管理干部。改制成为民营企业后，车间主任一个人都管了，也没觉得干不了。劳动用工制度要市场化，国企体制变革后，员工的心态也会发生很大变化，企业冗员问题才好慢慢化解。
　　变革涉及国企投资制度改革。这些年国企投资出手越来越大，但投资效果呢？根据相关部门投资项目后评估分析，投资效果接近或达到预期目标的仅占30%；打水漂的约20%。造成这种局面的原因有两个：一是国企有“钱”；二是没有人真正对结果承担责任。国企哪来这么多钱搞投资呢？一来底子厚，二来银行慷慨。因此企业融资规模越来越大，负债率也越来越高。而本应对投资项目是否上马起着决定性作用的《可行性报告》，实际上也都是些“可批性报告”、“钓鱼报告”，钓鱼高手们层层钓鱼，新项目自然也就顺利上马了。目前，许多行业出现的“产能严重过剩”局面与国企这种投资体制就有着直接关系。只要这种审批者、决策者、经营者不对投资结果承担直接后果的模式不改变，这样的局面则无解。
　　变革涉及国企并购重组改革。企业做“大”与做“强”是两个截然不同的概念，盲目追大求大，其结果只能是导致企业“虚胖”。前些年，一家美国媒体的榜单颇受国人追捧。为了能进所谓的“世界500强”（实为“世界500大”），一些地方政府甚至动用行政手段，将同一行业企业像土豆一样装入麻袋，为的就是能凑数进入这个所谓“世界500强”。这样的行为必然导致使企业盲目扩张，内部貌合神离，甚至背上沉重的包袱。在许多情况下，一些国企规模瞬间变大，往往也是行政干预的结果，是同一个股东行为。这里有它一定的合理性，但毕竟缺乏市场化的过程，总体上弊大利少，且是体制之弊。钢铁行业的例子已说明问题。企业之间的并购重组说到底应是市场需求的结果，也只能通过以市场方式来实现，而非行政手段。
　　变革涉及企业管理改革。一些国企最常见的问题就是到处“跑冒滴漏”，最极端的例子就是“上贪下偷”。诸如采购部门“只买贵的，不买对的”；销售部门“只卖贱的，不卖对的”。纵然你有多少管理制度，制定了多少流程和标准，甚至也用上了信息化手段，但“死”的制度难管“活”的人。体制的力量是个人难以改变的。个别国企暴露出的腐败案印证了这一点。还是上面那个例子的企业改制以后，漏洞堵住成本大幅度下降。
　　变革涉及严重亏损、资不抵债的国企怎么办？一些处于这种状况的国企，首先想到的是找政府，找国资委兜底、补亏，用一大堆客观理由来请政府、国资委出手。若政府或国资委补亏、承诺兜底，无疑严重亏损的国企会就越来越多。国企破产过去已成为常态，在“维稳压力”下倒成了问题。似乎只有不惜代价补亏、挽救才能“维稳”。市场化的要求是按照新的《破产法》进行破产清算或者破产重整。最近“中核钛白”(上市公司)　通过破产重整，企业凤凰涅槃，股民、职工双赢，就是一个很好的例证。资不抵债国企退出找市场，不要找国资委、财政，也不要找市长。
　　多年的改革实践告诉我们，这些问题的解决，只有靠国企制度体制的改革才有望改变。国企改革“行百里者半九十”，现在仅走了五十里，任重而道远。
　　（作者为中国企业改革与发展研究会副会长）