张昊
　　一周的时间里，联想接连宣布了两项大收购：一个是在1月23日以23亿美元收购IBM部分的服务器业务，还有一个就是在马年除夕当天，以29亿美元收购了摩托罗拉手机业务。
　　杨元庆说这用尽了联想40多亿美元的现金储备（交易中涉及股票、本票等非现金部分）。而每年初都是PC厂商大规模采购零部件的时间点，联想甚至不惜冒着潜在的资金链问题都要完成这两笔交易，可想而知内部的需求有多旺盛。
　　联想为什么这么急？浅层次的解释就是PC的下滑趋势愈发明显，而杨元庆已经向董事会承诺在未来的四年里，毛利率每年都要有0.3%到0.4%的增长。这意味着联想必须迅速转向毛利率高的服务器业务和智能终端业务，收购几乎是快速解决问题的唯一办法。
　　可是事情远没有这么简单。杨元庆在2009年“复出”时，联想实际上快被收购IBM　PC业务的光环给拖死了。那时的联想希望变成一家跨国公司，着眼于全球市场的竞争。但实际上，联想完全不具备一家行业巨头应该有的架构。同一年联想“想当然”地推出了智能手机，高调宣布挑战苹果，却以惨败收场，这足以说明问题。
　　这也是为什么杨元庆后来把渠道和供应链等基础设施放在战略层面的意义所在。联想需要基于本土市场，更需要在像PC这样的夕阳产业中先稳住阵势。从某种角度上讲，过去四年间，联想成功的关键就是用零售的思维去经营着一个高科技的业务。
　　联想因此变得格外庞大，几个超大规模的制造工厂陆续上线，渠道甚至下沉到了一些村里，这才保证了联想一直能在PC业务上挣钱。基于这个架构，卖手机也不再是问题，强大的供应链体系能让它的手机比竞争对手更便宜，也更早上市，而在广大的三、四级以下的市场，摆在手机卖场最显眼位置的大多是联想的产品。
　　但这看上去是一条“不归路”，在达到一定的体量之后，为了维持和升级这个架构所耗费的资源越来越多。中国市场已经太小了，联想在武汉的移动终端生产基地年产量是一亿部，而中国的手机市场正在趋于饱和，联想已经是国内市场份额第二了，年销量才近5000万部。毫不夸张地讲，如果不走向世界，过不了两年联想就得开始卖工厂、关门店。
　　所以，华为手机和联想的量级差不多，在国际市场上也拥有更强大的运营商关系，但它却从来都不着急着出海。一个很重要的原因就是相比于联想，华为算得上一家轻公司，它无需为庞大的架构买单。
　　可以预见到的是，联想的这种商业模式根本不可能赚不到钱，但它不得不持续地从成本的角度去思考一个产业。这样的代价就是在一个充斥着用户体验、互联网式思维的时代，联想并没有太多与它身份相匹配的颠覆式产品，而国人对它的期待可不仅仅是一部价廉物美的手机那么简单。