孙春艳
　　春秋时期管子说：千里之路，不可以扶以绳。意即走千里路，不可能像沿着一条绳子一样走路。没有路标，不知方向时，是最难的，当下的中国传统企业向互联网转型正走在这条千里之路上。
　　而转型的两大标杆企业，苏宁与海尔基于不同的理念和现状，在人事变革上呈现出两个相反的做法：苏宁低调增员——围绕“一体两翼”O2O　全渠道转型，苏宁正在招兵买马建立全资源的核心能力体系；海尔“高调”裁员1万人（主要是中层）——海尔组织从倒三角变成一张扁平到不能再扁平的网，砸掉组织，消灭中层。海尔首席执行官张瑞敏说：“我们一直在探讨传统企业和互联网企业相交的问题，去年我们去掉了1.6万人，变成7万人，预计今年将去掉1万名中层管理者。”
　　张瑞敏几乎是中国企业界最热衷企业管理学研究的企业家。他没有停歇过探索的脚步，与很多企业级大师进行过探讨，GE的杰克-韦尔奇、IBM的郭士纳、日航的稻盛和夫、战略大师加里-哈默……最终得出的结论是在网络化时代，企业应变成分散型+合作型和按社区集聚的扁平化组织。
　　而海尔原有的组织体系是偏日式等级森严的制造业管理模式，之前整个集团从上到下分为九级，把其压扁甚至成为网状难度可想而知。而中层主管作为一般企业组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但若沟通不畅，上面的东西不消化，搞不好就成了肠梗阻，这也是众多企业管理者头疼之处。“企业里面的中间层，是上下的‘隔热墙’，就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场情况反映出来”。张瑞敏改革决心已定。在之前海尔组织已经为此变革打下基础，从自主经营体到利益共同体到内部孵化“小微”公司（与海尔是合作关系），再到平台型企业的建立。
　　有人说海尔的改革太激进、振幅过大，不适于经济处于调整期的企业稳定发展，张瑞敏却是开弓没有回头箭。他自己有着企业生死观——企业不是他杀出局，就是自杀重生。
　　海尔变革，在涅槃中重生还是死去？人们不得而知。为海尔过往的辉煌付出青春和贡献的中坚力量——中层，却在这波改革中沦为被改革的对象，值得同情。但海尔一位高层对此回复：“企业不是慈善机构，不养没有价值的闲人”，尤其在互联网颠覆传统企业的时代。
　　回过头来看，海尔7人里就有1个中层？裁掉的全是中层？有数据显示，海尔中层约7000人，两次裁员2.6万人。虽张瑞敏一再强调，裁员为转型不为降低成本，裁掉中层而非基层员工。但业界专家仍然存疑，认为海尔裁员是“中国制造”当下困境的集中缩影。
　　毕竟以海尔等为代表的传统制造业的营销模式，长期依赖庞大数量的人力资源和巨型销售网络维持。此次裁员有可能就是对分销体系动刀，从而走以电商为主的商业营销模式。
　　随着工业机器人的发展，制造业正在从劳动密集型时代走向“智慧制造”时代。近年来张瑞敏不断强调要用“互联网思维”改造制造业，以达到“智能无人化”的制造环境，海尔的“智能工厂”正在建设。近几年中国家电市场增长逐渐放缓，而早在2012年底，富士康就开始在生产线上推广机器人，目前京东方的面板工厂中已经启用大量机器人操作员。2011年至2015年，美的裁员计划为2.5万人，扩大机器人应用。
　　海尔、美的，下一个是格力、长虹还是TCL？以裁员为表相的制造业转型震荡和振幅能不能不那么大？
　　海尔万人裁员，无论是主动转型，还是被动之举，都应该掌握节奏和选择更为可行的路径。最近已有一些被辞退员工在网上鸣冤，认为海尔恶性裁员。
　　毕竟，企业在互联网时代狂风骤雨的大海中行驶，一味求快将有翻船的危险，稳中求进不失为良策，况且，大企业不应只片面追求效率，应承担更多的社会责任，未必是捐赠多少银两盖多少希望小学，稳健的经营保证大家的饭碗，是企业的根基与良知所在。