万晓晓
　　丁家宜品牌在并购之后，收入持续降低，拖累集团公司业绩，以至于最后被放弃。柯蒂集团将之归结为：“品牌关键管理成员比预期要早离开，使集团不能有效对业务进行整合”。
　　在并购当年，丁家宜品牌创始人挂冠而去，次年，一批关键的销售人员紧跟其后。正如同其他的许多并购一样，文化的难以磨合是导致分裂的最重要原因。
　　文化冲突是并购案例里的老话题，说到底就是对人才的管理和运用。它体现在目标差异、权力之争、价值观的体现和做事准则。
　　强势的外资巨头在全资收购了本土品牌后，来自股权和心理的优势，使得辛苦打拼出天下的本土品牌团队的心理失衡。当外资得意于版图的扩张时，本土品牌团队在意的是失去的自由和话语权。在这个天平之上，难以有成熟、规则式的解决方案。
　　获得资产并不难，难的是日后的执行，执行就得靠人，就像麦肯锡的一个合伙人所说，“其实战略只占1%，99%是执行”。
　　在科蒂集团亚洲副总裁David　Ennes替代丁家宜创始人庄文阳去运营丁家宜品牌时，即便是面对同样的市场，同样的资产，仍然会模仿走样，所谓水土不服。水土不服的原因是，缺少对中国乡镇城市和农场市场的文化、消费习惯和渠道商特性的了解和思考。
　　日化外资巨头进入中国之后，惯于根据以往经验铺设一线市场，但丁家宜的创始人庄文阳则在建立品牌之初就敏锐地发现，“中国内需市场的肉在农村，骨头在城市”，他要求销售团队在中国四万个乡镇中，攻下一万个。
　　中国乡镇城市和农场市场极其分散，消费习惯差异大、语言不通，没有成熟的百货商场、卖场，甚至没有小型商超渠道。对于分散的、情况各异的市场，还要有不同的营销策略，了解到终端消费者的需求之后，还要依据自有产品主导、改变其消费习惯，这并不容易。
　　此外，面向底层大众日化产品，不仅要有价格优势，还要量大、渠道广、品牌定位清晰、广告宣传到位，对于渠道商来说也有更复杂的诉求和特性。
　　对外资来说，越是接地气的产品越难以操作。外资公司自身流程、决断的复杂，也使得其在中国低线城市的竞争上处于弱势。
　　近几年来，随着一线城市的饱和，细分市场竞争强劲，外资公司想继续巩固在中国的业绩，就必须深耕市场，以往惯有的品牌优越感和大相径庭的市场状况，使其会选择从并购一个本土品牌开始。可是到最后，被并购的本土品牌只是成为其在中国低线城市的试金石，有的如同大宝、小护士逐渐消匿，也有如同科蒂和丁家宜，彼此拖累，彼此消耗。
　　这时外资很委屈，赔了夫人又折兵，还被人揣测为“并购一家本土品牌就是为了灭掉这个品牌”。更多外资的败走，只是因为无法本土化，面对复杂的中国内需市场水土不服，不独卡尼尔、露华浓，也有大量本土品牌崛起后又消逝的案例。
　　到底要依靠什么征服终端用户，只能是专业人和专业人掌握的那些或成功或失败的经验。这也是平安信托与家化之争中，原上海家化总经理王茁所说的，“在化妆品行业中，面对复杂、草莽的的市场环境，企业家（指葛文耀）在战略性产品推出和推广中的关键作用不容忽视”，企业家的进攻性、应变力和强势推动力，不是通过MBA教程式的判断逻辑、推行一整套KPI考核和风控，或者其他先进的管理模式就能取代的。
　　庄文阳离开后的丁家宜，在三年之后销声匿迹，这个曾经销量居国内日化行业前三名的本土品牌，只剩下一堆有形资产，每年在大笔的品牌商誉减值、资产设备减值之后，造成科蒂集团业绩的负累，终于忍无可忍被叫停。